经济增长的“倍增器”正释放着巨大能量

———四川建安车桥分公司加快信息化建设纪实

信息化是实施人财物集约化管理的基础和关键。中国长安汽车集团四川建安车桥分公司积极探索，充分发挥信息化的支撑和带动作用，使信息化成为企业经济增长的“倍增器”、发展方式的“转换器”、产业升级的“助推器”。

2012年，建安公司利润突破1亿元；主要产品轿车、轻车后桥同比分别增长74.99%和4.75%。“建安品牌”获得“中国驰名商标”称号，公司再度荣获全国“五一”劳动奖状。

前不久，记者来到建安公司，所见所闻无不让人感受到建安加快信息化建设所释放出的巨大能量。在基层单位，工作人员轻点鼠标，就能看到公司本部和一线车间的生产状况，且一目了然。

信息化如同“千里眼”，把企业中分散的自成体系的监控系统以统一的数据采集软件进行集成，实现了生产信息资源的共享。为生产指挥、调度、设备管理等提供了清晰、直观的第一手现场数据和事件追忆、分析的重要依据。这是打造“数字建安”，加快实施企业信息化建设的一个缩影。

如果说生产指挥系统为建安公司生产提供了“千里眼”，那么办公自动化系统和建安网络化建设，则为员工打开了信息传递的高速通道。建安公司总经理龙思源，党委书记王国强在接受记者采访时对信息化带来的重要作用深有体会。

2012年11月16日，建安公司召开PDM上线启动会。标志着建安推进信息化的步伐从生产计划和市场销售全覆盖到了产品设计和开发过程，将物料及产品技术资料、技术状态、研发管理的规范性和ERP源头数据的正确性进行了有机的统一。

“科学技术是第一生产力”早已成为共识，而信息化所具有的广泛渗透性和倍增效应，则使得科学技术如虎添翼。“有了信息化，企业不一定有竞争力，没有信息化，企业一定没有竞争力。”建安人清晰地认识到了这一点。

作为一个以驱动桥为本、发展轿车悬架系统战略定位的汽车零部件企业，信息化对建安公司生产经营和发展的重要支撑作用是不言而喻的。建安公司按照集团公司深入推进“七个调整”必须坚持“两个提高”的要求，以精益管理理念为统领，引进先进的管理工具——ERP系统，搭建起了生产、运营发展的信息化平台，建立了以市场为导向、标准化流程作业为核心的“5+7”新型生产组织管理模式，实现了管理“及时、准确、共享、变革”的根本性转变，通过信息化来助推产品档次的提升，实现做大、做精、做强；通过产品结构的调整、国内战略布局的实施、内控能力的提升，提高质量和效益，提高企业核心竞争力。

及时、准确。按照唯一性原则，建安公司建立了信息化标准，将所有产品零部件、金属原材料、库房、供应商、客户、部门等项目均纳入ERP系统管控，在生产组织上，实施“5+7”计划模式，车间采用BTS管理，从计划到生产，每天的完成数量一目了然，涉及生产的各类管理岗位人员可随时通过ERP系统的客户化报表，查询每日计划生产数据、实际生产数据、物料准备数据等，为生产管理提供了准确、及时的信息，完全改变了过去依靠人工统计，时间周期长的弊端，节约了大量的人力和物力。在物资管理上，通过设置351个虚拟库存，对应物流链各实体库存、管理需求分类等，实现全面覆盖物流链，物资透明化、清晰化，各层级管理人员通过不同的权限设置，可在ERP系统内方便、及时、准确掌握库存信息，彻底改变过去靠人报表、电话询问的工作方式。在供应商的结算管理上，提供了便捷的结算流程和数据，过去供应商物料下线结算，ERP系统的上线结算功能，每月自动根据生产落地数计算供应商结算数量和结算金额，大大减轻了中间协调工作和计算工作，做到了结算的准确、快捷。彻底杜绝了物料责权不清，物资管理责任不明等物资管理问题，消除了结算时间滞后，大量占用供应商资金的现象，增强了公司与供应商合作发展的战略合作关系。

共享、变革。目前，建安公司ERP系统在册人数已达到了657人，覆盖了高层、中层、业务管理层和业务操作层的所有人员，数据已实现全公司范围内的权限管理之下的共享。在ERP的应用上，通过客户化管理，已开发出功能性程序32个，报表性程序98个，统一、标准化和规范化的数据，简化管理过程中数据整理过程，改变了过去各部门之间相互索取数据的传统管理方式。在数据共享上，建安的12个主要管理部门通过ERP系统数据进行管理，过去人力资源部进行工时核算，需要月底各生产性单位统计形成报表，通过各层级管理部门的手工签字确认，到最终形成人工费用发放报表，现在只需月底财务会计期一到，人力资源部专人进入系统调用数据，就可完成产品完工数和人工费用核算的统计报表。企业管理部和财务会计部可随时进入ERP系统，抓取相关数据进行及时统计、分析和管控；生产车间通过ERP系统数据进行物资管理、计划管理、产品管理和成本管理；异地分支机构通过ERP数据进行物资管理、结算管理和销售管理，实现了物流、资金流、信息流的三流合一。成为了名副其实的建安信息高速公路，让企业管理和员工工作方式发生了很大的变化。

建安公司信息化在为管理层提供决策有效资源的同时，促进了公司管理的新变革；围绕信息化建设以流程作业为核心的管理模式，实现了工作标准化、制度化、流程化，管理方式由粗放式向精细化迈进，传统管理向现代化管理转变。

建安公司不断改进完善的ERP系统，将进一步规范企业的大物流建设；完整的OA办公系统和146个固定模板，促进了管理流程落地；PDM系统的上线运行，将规范物料及产品技术资料、技术状态、研发的管理，为ERP提供正确的源头数据；HR信息系统的建设，将逐步完善薪酬体系、考核评价体系、培训晋升体系和绩效管理体系。

变革管理模式，实现信息共享，强化基础管理，带来了建安管理效益的明显提高。建安微车后桥市场占有率突破60%，产品营销服务网点覆盖西南、华东、华南、东北、华中等全国80%以上的城市和地区，售后服务满意率达98%，产品用户认可度达99%以上。产品随着整车远销美国、埃及、伊朗等国家和地区。公司是国内驱动桥行业中，年销售量最大、市场占有率最高的企业，微型汽（轿）车驱动桥产销量和市场占有率连续7年位居行业榜首。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。建安公司信息化工作为企业“外延式发展、集团化管控”的总体战略部署奠定了坚实的基础，助推建安引领行业发展，打造百年企业，向“世界级一流企业”迈进。