“七个调整”理论体系的哲学思辨与实践拷问时代的进步、社会的变迁，总是以思想的变革、理论的创新为先导。按照科学发展观的要求，集团公司2004年制定实施了“622战略”、构建了“1345”战略体系，2005年提出“四大命题”，2006年提出全面推进创新型集团建设，2007年提出“能力提升，整体跨越”方针，2008年提出坚持“124”指导方针，2009年提出“四个毫不动摇”总体要求，2010年提出实施“211战略”，2011年提出“十二五”期间要以“七个调整”为抓手、做到“四个扎实推进”，2012年提出“两个确保”的目标任务。集团公司这些年的每一次重大决策部署都是贯彻落实中央精神的具体实践。
正是在集团公司改革发展的关键时期，在“211战略”实施的历史进程中，作为一个完整的理论体系——“七个调整”的总体要求在全行业已推开27个月，显示了科学强大的牵引力量，得到了集团公司内外的广泛认同。“七一”前夕，记者在互联网上百度“七个调整”，找到相关结果约4,230,000个；百度“兵装集团 七个调整”词条， 找到相关结果约188,000个。“七个调整”受到了中央主流媒体的高度关注、社会各界的广泛传播，在集团公司上下掀起了贯彻党组战略部署的调整热潮，收获了深入调整的丰硕成果，涌现了一批务实调整的企业典型。
《论语》云：“人能弘道，非道弘人。”那么，“七个调整”理论体系蕴含着怎样的“道”？我们又当怎样认识它、探索它、发展它？记者结合近两年对数十家集团公司成员单位的采访调研，运用马克思主义基本原理考量“七个调整”深涵的哲学意蕴，以期全面领悟、深刻认识、系统把握和应用发展这一方法论体系，推动调整实践，促进转型升级，加快战略发展。
“七个调整”的哲学解读
“七个调整”理论体系的形成、发布和实施，无不彰显集团公司党组对其实践性、规律性、系统性与发展性的深刻把握。
解读之一：“七个调整”是党组对治企规律的深刻把握，体现了理论和实践的有机统一。
认识论的原理告诉我们，人类的认识遵循实践、认识、再实践、再认识的辩证规律。在集团公司改革发展实践的历程中，每一次从实践到认识、再从认识到实践的循环，都使我们对治企规律的把握更加系统深刻，对企业发展的认识更加科学全面。“七个调整”正是这样多次循环往复的智慧结晶。
“七个调整”源于实践又指导实践。2010年4月6日，时任集团公司总经理、党组书记徐斌在视察建设工业和建设股份后特别指出，要实现“211战略”、转变发展方式、实现超越领先和转型升级，必须有脱胎换骨的变化，必须有根本性的调整，并首次系统阐述了“七个调整”的相关内容。回到北京后，党组经缜密研究思考，初步形成了“七个调整”的完整思路，要求企业广泛开展在发展思路、产业产品结构、科技创新体系、管理方式、市场结构、组织人员结构、分配机制方面的“七个调整”；2011年1月18日，集团公司2011年工作会全面阐述了“七个调整”的深刻内涵和指标体系，要求集团公司上下紧紧围绕“主题”、“主线”，深入推进“七个调整”；2月25日，集团公司深入推进“七个调整”现场交流会在重庆建设召开，再次发出加快集团公司发展方式转变的动员令，开始了“七个调整”的新征程；2012年1月12日、13日，集团公司董事长、党组书记徐斌，董事、总经理、党组副书记唐登杰，先后在集团公司2011年工作会上部署了确保“七个调整”取得实效的完整思路和重大举措；4月12日，徐斌、唐登杰在“在渝企业工作汇报会”上充分肯定了建设工业、青山公司“七个调整”的做法经验，强调要坚持“两个提高”、实现“两个确保”的工作思路，积极稳妥地推进“七个调整”，以优异成绩迎接党的十八大胜利召开。党组在广泛调研、系统总结集团公司科学发展轨迹的基础上，提出了“七个调整”，也在科学论证、深入谋划企业改革发展实践的进程中，发展着“七个调整”。
“七个调整”是贯彻落实科学发展观的具体行动。近年来，全球经济发展格局面临深度调整，我国加快转变经济发展方式进入攻坚阶段，集团公司仍处于转型发展的关键时期，机遇难得又可得，风险难预也可预。面对市场竞争的严峻挑战，不少企业的产品支撑度不够，经营质量不高，在持续健康发展上捉襟见肘、难以为继。集团公司站位科学发展、立足国际视野、洞察环境变化，直面企业改革发展中的深层次、结构性、体制性矛盾，做出了全方位、深层次、成体系推进“七个调整”的战略部署。“七个调整”成为了集团公司和成员单位推进科学发展的“路线图”、加快转变发展方式的“助推器”、实施“211战略”的“方法论”。
“七个调整”是集团公司战略部署和企业战略发展的现实抉择。在圆满完成“622战略”目标任务后，集团公司党组站在新的历史起点制定了“211战略”，“211战略”没有将指标定得过高，旨在通过又一个6年的调整，切实加快转变发展方式，提高发展质量和效益、提高自主创新能力和核心竞争力，把集团公司真正打造成为具有国际竞争力的军民结合型企业集团。“七个调整”的部署，是党组在新的发展大势下，解决“211战略”实施中一系列重大实践问题的帷幄成果，这不仅是集团公司党组的要求，也是企业自身发展的需要。“211战略”为集团公司事业发展描绘了宏伟蓝图，“七个调整”则为我们构筑基业提供了制胜法宝，不仅具有极强的现实意义，而且具有长远的战略意义。
解读之二：“七个调整”是加快转变经济发展方式的生动实践，体现了共性与个性的辩证关系。
辩证唯物论的对立统一规律认为，矛盾的普遍性和特殊性的关系就是共性和个性、绝对和相对的关系，共性只能存在于个性之中，个性离不开共性。
转变经济发展方式与“七个调整”是普遍性和特殊性的辩证关系。加快转变经济发展方式对建设中国特色社会主义事业具有普遍共性，它是无条件的，因而是绝对的。作为党的三代中央领导集体重大思想成果的继承发展，加快转变经济发展方式是马克思主义世界观和方法论的集中体现，是我国经济社会发展的重要指导方针，是坚持中国特色社会主义必须遵循的重大理论武器。“七个调整”对中国国防和国民经济建设事业具有特殊个性，它是紧密联系实际的，因而是相对的。作为集团公司“211战略”体系的有机组成部分，它是集团公司实践和落实科学发展观的结合点和着力点，是具体化了的科学发展观，是加快转变经济发展方式的“兵装模式”，是实施“211战略”的重要抓手，是完成“十二五”规划的必然选择。只有把贯彻落实科学发展观、加快转变经济发展方式的共性和深入推进“七个调整”的个性结合起来，才能更好助推集团公司科学发展、转型发展、健康发展、永续发展。
“七个调整”也充分体现了集团公司共性和企业个性的统一。布一子而活全盘，牵一发而动全身。自集团公司“七个调整”以来，各成员单位结合自身实际，勇于变革，敢于创新，狠抓重点，各个击破，真调见效。长安汽车的科技创新体系调整，建设工业的组织人员结构调整和“七个减半”、“五亿增收”工程，成都光明的产品和市场结构调整，青山公司的精益生产和精益管理等，已成为践行“七个调整”的典范，成为全行业竞相学习借鉴的楷模。
解读之三：“七个调整”是实施“211战略”的根本抓手，体现了方法论的时代特征。
辩证法认为，普遍联系是事物的固有本性。“七个调整”具有普遍联系的本性，要求我们既要遵循“全面论”，又要坚持“重点论”，敢于面对错综复杂局面，善于抓住主要矛盾，采取切实方法举措。
从普遍联系的观点看，实施“七个调整”，不仅存在与经济发展环境、行业发展趋势，企业发展状况、重大战略抉择、历史文化底蕴等方面普遍联系，也攸关企业领导班子和全体干部员工在调整中的角色定位、职责分工和传导联动。因此，企业的调整是多层次、多维度、多因素、非线性的，它绝不是简单的企业经营管理问题，本质上是追求从量的积累向质的飞跃，是一场脱胎换骨的企业变革。从普遍联系的观点看，“七个调整”必须坚持协同推进、重点突破，把“七个调整”贯穿企业战略发展始终，全面谋划，统筹安排，抓住关键，体现特色，以点带面，由浅入深。
唯物辩证法普遍联系的观点还告诉我们，“七个调整”不能毕其功于一役，必须深刻把握长期性、阶段性和艰巨性的鲜明特点。统筹好长远和当前的关系，既要看到深化“七个调整”是一个逐步的、渐进的、复杂的过程，做好打持久战的思想准备，又要增强“等不起”的紧迫感、“慢不得”的危机感、“坐不起”的责任感，瞄准“七个调整”的重点、难点、焦点、堵点，立言立行、真调快调、有序有效。
解读之四：“七个调整”是集团公司改革发展的宝贵财富，体现了理论体系的内在机理。
辩证唯物主义认为，全局由局部构成，局部是全局的组成部分和特定阶段，没有局部就没有全局。局部与全局的辩证关系，揭示了这样的基本定律：在一个体系内部，科学的组织形态，优化的排列组合，可以使系统功能远远大于各要素功能的简单相加。
同样，“七个调整”逻辑体系同样蕴含着缜密的内在机理和“结构质变”的内生动力，N个调整的协同推进，一定大于N个独立调整的简单相加。事实上，不同企业情况各异，推进“七个调整”的步伐自有缓急，调整领域各有侧重，但这并不妨碍七个“调整单元”在理论体系中的应有定位。记者在采访中听到，有的企业总经理形象地称“七个调整”为“北斗七星”，强调其对企业改革发展的战略牵引性和指导作用；有的认为“七个调整”就像是乐理上的“7个音符”，要取得调整目标，必须奏响“七个调整”的协奏曲。“就本企业而言，您认为今年调整重点是什么？”，记者近两年对该问题进行采访调查的综合统计显示，排在第一位的是发展思路的调整，其后依次是分配机制、产业产品结构、管理方式、科技创新体系、市场结构、组织人员结构的调整。“七个调整”之中，思路调整始终是第一位的。思路是发展之纲、成事之基、领导之要，思路不当，满盘皆输，思路精准，事半功倍；员工对自身利益的关注度往往是很高的，我们企业科学发展的目的也正是要让发展成果惠及员工群众。
回望历史，每一场企业的深刻变革，其动力不外乎都来自于观念的与时俱进、科技的革故鼎新、结构的转型升级、机制的优化完善等等。凭着对“七个调整”总体部署的理解把握，结合对企业调整实践的调查研究，从普遍意义上讲，“七个调整”中思路调整是根本前提，产业产品结构调整是主攻方向，科技创新体系调整是内生动力，管理方式调整是强大基础，市场结构调整是必然选择，组织人员结构调整是有力支撑，分配机制调整是重要保障。当然，“七个调整”中每一个调整都不是孤立的，而是按照相互依存、相互作用、相互促进的紧密关系，构建了内涵丰富、体系完整、指向明确、求实创新的有机体系。
务必克服调整中的不良倾向
“调”，调适、调理、调配、调教；“整”，整理、整治、整顿、整改。“调整”，即“改变事物原有情况，使其适应客观要求，以便发挥更大作用”。实施“七个调整”已两年有余，多数企业和领导干部思想调整比较到位，始终集中精力按集团公司要求谋发展、促转型，不少企业领导表示，“到现在不是问该不该调，而是如何快调、真调、调好的时候了”；记者在今年的采访中发现，有74.97%的同志认为本企业是“实实在在的调整”，这一数据比去年提高了13.21%。但采访中也发现，一些单位在落实总体要求时，仍然存在变形走样、事与愿违、功效不佳的情况。究其缘由，归纳有五。
倾向之一：浮在面上，缺少真功。随着调整步伐纵深推进，难免会触及企业现实利益、重大瓶颈和关键环节，少数企业及班子为了局部或短期利益，以种种借口不出实招、不用真功、敷衍应付、“变通调整”。有的企业“穿新鞋走老路”、“用旧瓶装新酒”，记者发现，除了在数据上有差别，个别企业甚至近两年的年度调整方案都基本相同；有的企业鉴于当前发展状况还不错，企业领导对改革调整的意愿并不强烈，认为没有必要担当深化调整的风险责任；有的企业领导在困难面前一筹莫展，在挑战面前踌躇不前，在矛盾面前遮遮掩掩，错失调整良机，贻误发展进程。这些问题在不少企业不同程度地存在，成为深入推进“七个调整”的巨大阻力。
倾向之二：重点不明，冷热不均。本报记者两年间采访的数十家企业，其年度调整方案大都明确了调整的重点，但也有5家企业并未明确当年调整重点和主攻方向。有企业领导告诉记者说，“‘七个调整’很难说孰重孰轻，对于我们企业同样重要”。今年的采访显示，仍有超过1/4的人认为本企业调整是“领导一头热、员工参与或响应少。”尚有27.5%的人认为企业实施调整“是上面的事”，不少员工表示，上面怎么说，下面就怎么干，也用不着“老百姓”操心，“上热下冷”倾向客观存在。随着时间推移，加上现实中各种利益牵制，个别企业两级干部谋“调整”的劲头减弱，这更值得警惕。必须始终注意发挥正向激励、健全考评机制，防止部分领导谋调整、促转变劲头忽高忽低的倾向，防范部分领导面对复杂矛盾和棘手问题畏首畏尾的心理，推动企业调整一往无前，持之以恒，克难攻坚，坚持到底。
倾向之三：讲求客观，心存侥幸。有些企业对产业发展趋势缺乏宏观把握，对现代市场经济规律缺少系统了解，对全球经济格局下的产品属性、产业周期、行业波动、机遇挑战等缺乏理性认知。因此，一方面为企业身陷困境、效益欠佳找借口、讲客观，托辞归咎于“行业大势不好”；另一方面误以为困难和紧张是暂时的，寄希望于“行业复苏和增速高涨”，不主动从自身找原因，不从务实调整中寻突破，“七个调整”似乎可有可无，存在侥幸心理。这种亦步亦趋、躲躲闪闪和不能、不敢、不愿调整变革的态度，是责任意识、使命意识、进取意识不强，韧劲、狠劲、冲劲不足的表现，对企业的健康发展极其有害。
倾向之四：盲目照搬，热衷跟风。随着“七个调整”先进典型的不断涌现，一些企业善于跟跑、不善于领跑，善于照搬、不善于创造，“只见树木，不见森林”，寻章摘句、照猫画虎、跟风盲从。不是科学分析企业调整面临的环境形势、发展坐标、现有资源，而是热衷于搬用调整工作口号，不怕说过头，唯怕不提劲。这种倾向的后果是思想浮躁、缺少理性、随意性强，致使企业调整方案水土不服、思路不新、举措不力，致使调整效果优势不优、强项不强、亮点不亮。唯物辩证法认为，内因是变化的根据，外因是变化的条件，外因通过内因起作用。企业“七个调整”既要立足自身、站位实际、以我为主，切实贯彻落实“七个调整”的普遍要求；又要力戒“克隆”、正确“拿来”、为我所用，辩证借鉴典型企业实施“七个调整”的鲜活经验。
倾向之五：多于布置，疏于考评。平时坚持深入跟踪问效，是确保“七个调整”取得实效的关键。本企业调整方案的执行情况怎样？各二级部门和单位出台了哪些具体措施推动调整？在调整中遇到了什么的困难阻力？在哪些方面取得了明显成效？有什么样的经验教训……这些都应始终成为企业反躬自问的内容和严格考核的重点，这是确保“七个调整”取得实效不可缺少的必需环节；如果没有逗硬的考核评价、深入的跟踪问效作保障，那么“开会传达传达、下文要求要求，调整决心挂在嘴上、调整行动浮在面上”等形式主义倾向则不可避免。
企业调整的四大拷问
深入推进“七个调整”的战略部署，可谓立足长远、着眼全局、切中要害。这是集团公司对现实的清醒判断，也是对未来的关键抉择；是对各级领导干部能力素质的集中检阅，也是对各企业转型发展的历史拷问。
拷问之一：调整方向是否清晰？必须掌控调整的“准度”。抓准调整的着力点，就是把握未来的兴奋点。掌控调整的“准度”，要求我们坚持重点与全面统一的辩证思维，在相互依存、相互促进的“七个调整”有机体系中抓住重点带一般，切实解决好调整的心思用在哪里、眼睛盯在哪里、抓手使在哪里的问题；要求我们运用“把握调整重点、突破调整难点”的基本方法，抓影响企业发展的主要矛盾、核心问题和重大瓶颈，以点带面，盘活调整全局；要求我们始终保持清醒的思想认识，看清企业面临的逼人形势，抓住发展的大好机遇，践行“七个调整”的理论精髓，促进改革发展沿着“211战略”的正确轨道砥砺前行。
拷问之二：调整功夫是否到位？必须合理把握调整的“力度”。非常之事，成就非常之功。把握调整的“力度”，一方面要求我们不能“调调动动”、“走走看看”、首鼠两端、犹豫不决，而要敢作敢为、先做先为、大作大为，多一些破题之作，少一些平庸之举。另一方面又要积极稳妥，郑重其事。做到无情改革、有情操作,保障广大干部员工的切身利益，切实维护和谐发展与稳定大局。“七个调整”涉及思想观念、体制机制、员工权利等多方面，情况比较复杂，有的甚至是企业调整变革的焦点、难点和“雷区”，需要我们坚守调整决心，注重调整艺术，把握政策原则，充分考虑员工合法权利，切实保障员工正当利益，牢牢掌控调整局面。
拷问之三：调整效果是否实在？必须倾力提高调整目标的“达成度”。“七个调整”的根本目标，就是实现“两个提高”，把企业推上科学发展、转型发展、永续发展之道。为此，我们必须始终把“两个提高”作为“七个调整”的价值追求，围绕实现“两个提高”谋划调整、部署调整、深化调整，不断将调整变革的成果转化成转型升级的强大动力、由大变强的力量源泉。必须学会“弹钢琴”，统筹好个人利益和企业利益、企业利益和集团利益、当前利益和长远利益的关系，充分调动干部员工全程参与、全心参与、全力参与调整的热情。必须坚持以人为本、民生至上，把是否促进企业发展、是否提高职工收入、是否让职工分享到改革成果，作为企业实施“七个调整”成功与否的重要标志，切实提高调整的满意度。必须以领导方式的调整带动发展方式的转变，在思想上大解放、作风上大转变、能力上大增强，充分发挥领导干部的影响力、带动力、感召力，积聚全体员工的调整合力。必须清醒看到，今年集团公司主导民品产业发展形势不容乐观，实现“两个确保”面临严峻挑战。我们唯有坚定信心，鼓足干劲，攻坚克难，务实调整，才能完成“211战略”第一步目标，为全面实现集团公司战略目标打下坚实基础。
拷问之四：调整眼光是否长远？必须秉持长效调整的“态度”。推动“七个调整”，是一项重大的系统工程，必须面向未来，系统谋划，建立完善长效机制。各成员单位作为“七个调整”的主体，必须进一步构建相应的领导体制和工作机制，切实把制定“七个调整”实施方案和完善“十二五”规划结合起来，相互支撑，融为一体，每年都要有定性的内容、定量的目标和完善的考核办法。尤其要注重将“211战略”目标任务、“七个调整”的总体要求与企业个性化调整相结合，制定人人负责、环环相扣、条分缕析的工作责任制，确定真实反映企业调整成效的关键指标，建立符合企业实际的激励制度，让主动调整的人得到褒奖，让回避调整的人没有退路，让员工参与调整的积极性充分发挥。建议总部各有关部门加强对企业调整的督导服务，及时掌握动态、发现问题、解决困难。
立志如山，行道如水；天下之事，行之贵力。科学发展的脚步没有停息，“七个调整”的“大考”正在持续。企业面临的发展变局和严峻挑战，客观要求我们必须脚踏实地、拒绝好高骛远，必须真抓实干、拒绝夸夸其谈，必须义无反顾、拒绝浅尝辄止，坚定不移地转变发展方式，持之以恒地深化“七个调整”，在推进实现“211战略”目标任务的历史舞台导演更加动人的“发展剧情”。