随着“七个调整”不断深入，各单位都深刻感受到了调整面临全新挑战，突出表现在调整的难度在加大、复杂程度在提高、见效的时间在延长。这种挑战的出现，标志着“七个调整”正进入深水区，迫切要求我们采取调整新举措，体现调整新水平，勇于破解系统性矛盾、清除体制性障碍、摒弃习惯性做法。

要通过细化调整措施，建立健全调整长效机制，破解系统性矛盾。“七个调整”是系统工程，贯穿“211战略”全过程，要求我们站在转变发展方式的战略全局，系统谋划，有序推进。在推进过程中，既要强调整体性，牢记目标不放松，又要关注阶段性，结合阶段性特征和实际工作需要，进行有序调整，不断完善，把解决突出矛盾与建立长效机制有机结合起来，形成调整的叠加效应，把系统性矛盾各个击破，逐一解决，使调整呈现持续推进，不断深入的全新局面。在这方面，建设工业为成员单位树立了榜样。今天，“七个调整”在建设工业呈现常调常新，愈出愈奇的生动景象。面对分立时生存难以为继的严峻考验，建设工业把调整组织人员结构，实施精干工程作为“七个调整”之首，通过“直线职能”式变革，实现机构扁平化；通过竞聘上岗等多种措施，精简员工近千人，中层干部22人，万元产值人工成本同比下降9%，企业求生存的压力有效转化成了全体员工变革图强的动力。在“七个调整”取得初步成效后，建设工业又在今年初提出实施“七个减半”工程，做实降本增效；启动“五亿增收”工程，筑牢发展之基。

要通过深化改革，激发调整新活力，根除体制性障碍。“一把钥匙开一把锁”。只有通过体制变革，体制性障碍才能有效解决；靠简单的修修补补，不会有突破性进展。面对体制性问题，回避只会聚集更多矛盾，绕着走只会付出更大成本。当前，集团公司正在推广建设规范董事会成功经验，在成员单位推行董事长兼党委书记与总经理分设模式。要深刻认识到，推进董事长兼党委书记与总经理分设模式，符合中央要求，符合集团公司发展的迫切需要，是干部管理模式的深刻变革，是推进中国特色现代国有企业领导体制创新的重要举措。要乘推进董事长兼党委书记与总经理分设模式的东风，根据公司法规定和集团公司要求，结合本企业、本行业的具体实际，建立健全规章制度，推进企业依法合规经营；要发挥新机制对党建思想政治工作的促进作用，凝聚全员力量应对当前挑战，真正把国有企业党建思想政治工作优势有效转变为企业科学发展优势；要以加大公开竞聘为重点，实现组织人员结构与分配机制调整的新突破，带动“七个调整”再上新水平。

要通过强化创新，打破习惯性做法，把主导产业竞争激烈形成的倒逼机制内化为主动转变发展方式的强劲动力。“七个调整”本质是变革创新，为转型升级铺平道路，为做强做优增添动力。要坚决破除旧思想、老观念，不走别人的老路、不走过去的熟路、不走失败的弯路，大胆在实践中改革创新，不断提高调整的针对性、有效性，走出一条结合行业特点、发展阶段，具有企业自身特点的新路，促进企业发展上水平，转型展新景。青山工业就是这样的典型，他们在管理上不断求新求变求突破，企业实现连续31年盈利，成为了中国汽车变速器标杆企业，集团公司“七个调整”先进企业。2011年，青山工业在消化吸收先进管理理念的基础上，创建并发布了以“三大要素、三大结构、三大手段”为核心的“333”精益管理体系，成为了青山工业的“管理宪法”。今年，青山工业进一步丰富和完善了管理内涵，提出了“六有”管理标准——“有岗位就有标准，有工作就有流程，有投入就有效益，有计划就有执行，有执行就有考评，有考评就有整改”，企业跨越了靠产品求生存，技术促发展的状态，成功步入了管理固根基，求长存的全新阶段，走出了一条质量效益型全新发展之路。

“不经一番寒彻骨，怎得梅花扑鼻香”。在荆棘丛生中杀出一条血路，在激流汹涌中破浪勇进，这是兵器人的性格。以“七个调整”为抓手，开创转变发展方式的新局面，这是我们今天的使命。让我们坚定信心，凝聚力量，鼓足勇气，锐意进取，在深入推进“七个调整”中建功立业，在做强做优中再创辉煌，为建设先进的国防科技工业和实现国民经济平稳较快发展不断贡献力量。