按照中国长安集团“四能”改革统一部署，建安公司立即成立了以党委书记、董事长龙思源为组长，总经理王国强为副组长，其他班子成员为小组成员的改革实施领导小组，经过反复讨论、论证，制定了《建安公司“四能”改革实施方案》，积极稳妥推进改革工作，营造“激发活力、催生动力、传递压力、赋予能力”的改革氛围。

明确指标，传递压力。按照减员增效的要求，公司以“流程全运转，职责全覆盖”为原则，开展工作饱和度分析，拆分整合岗位设置，对饱和度不足75%的或承担指标不明确的岗位进行撤除，同时按125%的饱和度进行岗位设置，下发了各单位人员编制指标。为有效的传递压力，公司人力资源部推出了“精神物质双激励”的机制，一方面定期在OA平台发布减员达标情况看板，对于减员指标完成的好的单位予以表扬，对于减员压力仍然较大的单位予以通报，并约谈部门负责人。同时，将生产单位和分子公司负责人薪酬60%与本单位人均进行挂钩，拉大优秀单位和后进单位负责人之间的薪资待遇。

看紧门，开好口。在减员增效的工作中，建安提出了6个1的要求，其中关键就在于看紧一个门和开好一个口。2017年，建安公司对增员工作制定了两个流程：《一线生产员工增员流程》和《非一线员工增员流程》，前者聚焦客户需求节点，立足生产节拍和生产计划，强调一切增员基于数据，最终核准领导为公司总经理；另一个流程强调工作职责和交付物，最终核准领导为董事长。通过这两个流程的建立，一方面规范了增员审批的严肃性，同时也提高了业务单位增员的门槛，切实起到了看紧入口关的作用。开好一个口，指的是人员出口，如何确保富余人员快速平稳的输出，一直以来是改革的难点所在。建安公司在高层的领导下，在2016年推行过内退政策的基础上，2017年打开了依法协商解除、劳动能力鉴定退出、业务外包、劳动力外借等多条出路，真正实现“能出”的要求。

经过前一阶段改革举措的实施，1—4月累计减员148人，节约人工成本1184万元，“四能”改革初见成效。